不是质量经理无能， 而是管理受限。全面分析质量职能受限原因！

二，质量管理系统的建设和完善

片面强调员工个人改进而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。主要表现有：

但凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷，片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。

陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。

片面强调员工个人改进而忽视质量管理体系系统的建设和完善，将太多员工个人无能为力而属于管理体系系统本身漏洞和缺陷的责任归咎到员工个人身上，必然导致无辜员工产生消极抵触情绪，进而会引起整个品质系统的瓦解。

三，治标不治本

对不良质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。主要体现有：

对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。

对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。

对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。

对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。

四，缺乏以数据说话

片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的质量管理弊端，忽视可质量学的重要工具质量统计技术的应用。典型的情况有：

• 对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。

• 仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。

• 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。

对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。

仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。

设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。

五，满足于现状，无长远打算

安于现状，不思改进，认为质量管理水平达到一定程度就无需担心质量问题了，这也是没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事，没有有效的质量监控制度。

导致公司的质量管理水平，跟不上公司发展的步伐。使得上述问题持续的出现。

六，供方关系的定位

在对供方的质量管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方质量的主要原因：对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。

没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。

只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。

“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。

现在越来越多的公司主动的给供方伙伴，提供技术指导，帮助供方成长。

七，最高管理者

最高管理者不能有效的参与到质量管理中来，对于企业和质量的理念是一个门外汉，没有公司的质量目标。不愿意在质量上面投入成本，这种“应付”的质量认识，使得质量人员不能在公司内部发挥职能。

现代质量管理的精髓和核心是预防。

将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的质量检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的质量管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，质量系统的作用是预防，而不是检验。

而根据“全员参与”原则，质量是所有部门、所有人的质量，而非仅仅是质量部门的“质量”。“质量”不是质量部门可以承担的，广义的质量不单是指产品的质量，更包括工作的质量、人的质量、部门的质量、体系的质量等，这是质量部门无法全部包办也不可能独力承担的。将所有“质量”都强加给质量部门的结果，只能是质量的全面失败。

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